但是各个部门都是各自独立的单元

发布时间:2019-10-04 来源:未知 浏览次数:

  企业年度先进。 30年的商业、服务业、工业、会计领域工作经验。 1987年参加全疆大中专院校珠算比赛二等奖。目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题、供应链的运作问题和供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容。

  虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效,但是各个部门都是各自独立的单元,都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。因此,这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率低下。

  比如,美国北加利福尼亚的计算机制造商,电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标,该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥,但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响,结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安纳的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存,因为它的绩效评价是由库存决定的。结果,它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明,供应链库存的决定没有考虑整体的效能。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标,这是普遍存在的间题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标,但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平,用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。

  供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价,或者以对用户的反应能力来评价。但是,对用户的服务的理解与定义各不相同,导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平,这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题。比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求,产品来白各供应商,用户要求一次性交货,制造商要等各个供应商的产品都到齐后刁‘一次性装运给用户,这时,用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的。但这种评价指标并不能帮助制造商发现哪家供应商交货迟了还是早了。

  传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样其有90%的订货满足率的供应链,在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。其他的服务指标也常常被忽视了,如总订货周转时间,平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。

  当顾客下订单时,他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货的重要性,但我们必须看到,许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户,其结果当然是用户的不满。如一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期,有一家公司30%的订单是在承诺交货日期之后交货的,40%的实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久,而且交货日期修改过几次。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题,这就是下面要谈的另外一个问题。

  在供应链中,各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链组织之间,要做到有效地快速响应用户需求,必须实时地传递,为此需要对供应链的信息系统模型做相应的改变,通过系统集成的办法,使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由十延迟引起误差和影响库存量的精确度,短期生产计划的实施也会遇到困难。例如企业为了制订一个生产计划,需要获得关于需求预钡叭当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息,这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得,数据调用的工作量很大。数据整理完后制订主生产计划,然后运用相关管理软件制订物料需求计划(MRP),这样一个过程一般需要很长时间。时间越长,预测误差越大,制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小,生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了。

 
 

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