袄尔玛超市的供应链

发布时间:2019-09-01 来源:未知 浏览次数:

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  埃德·纳吉是沃尔玛公司880号分店的经理,位于美国德克萨斯州欧文镇。平时埃德·纳吉喜欢在店内来回走动,一边看着熙熙攘攘的顾客购物,一边盘算着如何降低成本。如果看到货架上的毛巾或者香皂等任何一种商品不多了,埃德·纳吉只要扫描一下毛巾或者香皂的条形码,就知道880号分店内现在还有多少该商品,已经预定了多少该商品,预定的商品中有多少正在运输过程中,什么时间到达,有多少在配送中心等;通过该商品的条形码,埃德·纳吉还可以理解上周甚至是上年880分店卖了多少该商品。埃德·纳吉之所以了解得这么详细,就是因为沃尔玛有统一的货品代码,商场当中的所有商品都有一个统一的产品代码UPC 代码,更重要的是沃尔玛公司实现了每个分店与配送中心、公司总部甚至供应商的信息实时共享。

  在沃尔玛的任何一个分店,在顾客购物付款的同时,与POS机相联的计算机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部,直至5000多家供应商。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房,但与其相连的计算机控制中心,却是一座外貌形同体育馆的庞然大物,公司的计算机系统规模仅仅次于五角大楼甚至超过了联邦航天局。沃尔玛4000千兆容量的数据库、5500多个工作站以及不计其数的服务器和PC机,保证了沃尔玛能在一个小时内对全球4500多个店铺内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

  依靠这套庞大的信息系统,本顿维尔总部的经理们再也不用专心致志地研读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的报告了,他们可以轻而易举地天天跟踪任何一件商品的销售情况,比如说一款服装或者一跟钓鱼杆,并在各个地区之间进行比较,这使得依据当地品位选择商品品种和进行实验性销售更容易一些。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放,然后很快命令所有的商店都采用效果最好的那种。而各分店的经理则依靠历史数据适时调整订货数量和品种。

  当880号分店货架上某种商品的库存低于限定额后,沃尔玛的自动补货系统会走动生成某种商品的订单,只要埃德·纳吉确认一下,订单信息就自动传递到配送中心。如果埃德·纳吉觉得系统建议的数额太大或者太小,还可以进行调整,甚至取消订单。

  沃尔玛各分店的订单信息像涓涓细流传递到配送中心,配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店,也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心:这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米,相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品,从牙膏到电视机,从卫生巾到玩具,应有尽有,商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心,服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署,通常情况下,从任何一个中心出发,汽车可在一天内到达它所服务的商店。

  在配送中心,计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后,先经过核对采购计划、商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候,计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划,计算机就会查找出这些货物的存放位置,并打印出印有商店代号的标签,以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带,零散的商品由工作人员取出后,也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出,通过激光辨别上面的条形码,把他们送到该送的地方去,传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品,传送带上有一些信号灯,有红的、有黄的、有绿的,员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店,来取这些商品,并将取到的商品放到一个箱子当中,以避免浪费空间。

  配送中心的一端是装货平台,可供130辆卡车同时装货,在另一端是卸货平台,可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转,平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物,大约可能有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队,沃尔玛的卡车都是自己的,司机也是沃尔玛的员工,他们在美国的各个州之间的高速公路上运行,而且车中的每立方米都被填得满满的,这样非常有助于节约成本。

  公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统,每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方,总部都一目了然。因此,在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆在什么地方,离商店还有多远,他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方,还有多少时间才能运输到商店。对此,沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间,装卸工人就可以不用再等待,而可以安排别的工作。

  灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货;通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现,在美国的三大零售企业中,商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%,在凯马特是8.75%,在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算,沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元,比希尔斯少4.25亿美元,其差额大得惊人。

  沃尔玛还有一个非常好的系统,可以使供货商们能够直接进入到沃尔玛的系统,沃尔玛把它叫做零售链接。供货商们可以在沃尔玛的每个店铺当中及时了解到相关情况。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样,昨天、今天、上个月甚至上一年卖的怎么样。他们知道这种商品卖了多少,而且可以在 24小时内就进行更新。通过零售链接,供货商们就可以了解卖的情况,来决定生产计划,这样他们的产品成本也可以降低,从而使整个过程是一个“无缝”的过程。

  零售链接的“原型”是沃尔玛和宝洁公司为促进销售而建立的自动定发货系统。为了降低营销成本,1987年7月沃尔玛和日用化工品供应商宝洁公司建立合作联盟。对于合作的形式和内容,山姆·沃尔顿说:“为了推动我们的业务发展,通过联盟形式,借助计算机开始实现信息共享。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据,并以此为依据制定出有效的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理,而是通过利用新星的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理,从而使双方进入到一种新的境地。”

  双方实施合作的主要组织机构是由宝洁和沃尔玛双方的财务、流通、生产和其他职能部门组成的约70人的专门合作团队,派驻沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划,沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理,即构筑JUST-IN-TIME型即时、追求低库存的自动定发货系统。

  具体形式是:双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解之尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。

  而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由 MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,所有权仍然属于宝洁公司,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

  具体作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及终端等电子设备来完成。

  显然,EFT系统的导入不仅提高了企业之间结算的效率,而且大大降低了两个企业之间的间接成本,对于宝洁公司来说,EFT系统加速了资金的回笼,提高了资金周转率。对于沃尔玛公司来说,由于及时化的商品管理制度,保证了贷款的支付在商品完成以后进行(此前有先期垫款要求),同时,也加速了他的资金周转、提高了资金效率。宝洁公司和沃尔玛公司之间的产销联盟所产生的另一个重大的积极作用是,以这两个企业为中心,彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以环节为主的多环节流通体制。

  事实证明,自从宝洁公司与沃尔玛公司实行产销联盟以后,沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%,与此相对应,宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%,达到了30亿美圆,而且从此以后,沃尔玛一直采用单环节的直接交易形式,为其全面控制流通成本、塑造新的竞争优势奠定了基础。

  对于沃尔玛而言,因为其新型销售体制的建立和拓展,1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特,成为美国第一大零售商。从此,沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统,形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。

  沃尔玛的成功或许可以证明,科技公司并不都是旭日东升,如日中天的石油大王也不可能永远“日不落”,传统企业也并非是夕阳西下,与科技无缘?没有好的行业,只有好的企业,或者说,没有坏的行业,只有坏的企业;只有依靠持续不断的科技进步,根据内外经济环境的变迁,不断推进商业变革的企业,才可能成为百年老店。

 
 

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