苏宁在供应链中是什么地位?

发布时间:2019-08-10 来源:未知 浏览次数:

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  苏宁易购总部大楼从1999年开始,苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究,先后对8848、新浪网等网站进行过拜访,并承办新浪网首个电器商城,尝试门户网购嫁接,并于2005年组建B2C部门,开始自己的电子商务尝试。

  2005年苏宁网上商城一期面世,销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线年,苏宁网上商城三期上线,销售覆盖全国并且拥有了单独的线年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购,8月18日新版网站进入试运营阶段,2010年2月1日正式对外发布上线日又进行重新改版,赢得了广大网民的一致好评。

  苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级,此次改版整合了全球顶级的资源优势,并携手IBM联手打造新一代的系统,建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区,全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站,旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台,并正式更名为苏宁易购。苏宁易购的董事长金明,中国国籍,1971年出生,汉族,本科学历。金明先生曾任苏宁交家电(集团)有限公司营销管理中心总监,现任苏宁云商集团董事兼总裁。

  在全新蜕变之后的两个月以来,苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验,努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境,不断丰富品牌类型,优化产品结构,不仅为顾客提供家电类产品,更增加了家居用品以及办公用品,极大的丰富了消费者的购物体验,改变了网购的传统模式,让顾客在充分享受网购的过程中,体验人性化的服务。

  对于苏宁易购的未来发展战略,苏宁云商营销总部执行总裁金明表示,苏宁易购制订了明确的3年发展战略,将其建成为符合互联网经济的独立运营体系,组建1000人的B2C专业运营团队,形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制,以商品销售和为消费者服务为主,同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面,虚实互动,为消费者提供产品资讯,服务状态查询互动,以及作为新产品实验基地,将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计,提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。

  据金明介绍,和实体店面线性增长模式不同,苏宁易购能够快速形成全国销售规模,呈现几何式增长,同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络,苏宁易购能够共享现有资源,快速建立自己的盈利摸式。根据行业整体发展预期和自身发展战略,苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额,成为中国最大的3C家电B2C网站。

  据了解,苏宁从准备到发展B2C业务经历了四个阶段。最早是2004年嫁接门户尝试网购,但主要目的还是在于宣传;之后自立门户、树立网络销售形象,同期线下实体网络建设不断加速;随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立,初步启动网上平台的运营,探索经验,优化系统平台;最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下,全面升级、力推网购,苏宁连锁网络的空军兵种全面起飞。

  苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来,苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来,共同发展。

  

  苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一,与全球领先的IBM公司强强联手,构建了互惠共赢的战略合作局面,有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额,成为中国最大的3C家电B2C网站,苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。

  苏宁易购图书频道是苏宁易购网新开拓的重要频道之一。涵盖文学、少儿、学术文化、经济管理、语言、生活、计算机、心理自助、艺术、工程技术、教辅、历史军事、人物传记、金融等几乎所有畅销品类图书,一次性上线万种,设有文艺馆、少儿馆、生活馆、教育馆、社科馆、励志馆、经济馆和易购图书榜,致于读者高品质、低价格的优秀图书和良好的网上购书环境。

  苏宁云商旗下的电子商务渠道苏宁易购正式上线图书频道,除了家电产品之外开卖图书,并且在前三天抛出0元售书72小时的自杀式促销计划,宣布在图书频道上线万元。 苏宁易购图书频道上线采取了苏宁线下门店开业时一贯的大规模价格战做法,推出了0元售书72小时的活动。

  苏宁易购总经理李斌介绍,在10月31日到11月2日期间,只要顾客在苏宁易购买300元的图书,苏宁易购将返给300元现金抵用券,顾客可以用来在苏宁易购上购买任何品类的商品,且无消费限制(每天每位顾客返券金额的上限为300元)。

  不过有电商业内人士指出,苏宁易购大规模开卖图书,意在牺牲部分盈利来做大网站流量,也就是赔本赚吆喝,而此次买图书全额返还的金额(每天每人300元)也不过就是苏宁易购3C家电产品类常规的促销让利幅度,因此苏宁易购的图书频道更多只是一种营销杠杆。

  这个只能做一定的分析,因为不太了解苏宁本身,同时苏宁作为一个销售终端而不是一个物流运输企业,虽然他作为苏宁—电器供应商的供应链中心但是,他承担的任务不是一个物流公司的任务。不知道他的物流是自己经营的还是交由第三方。估计是第三方的物流公司承担的。这样就存在一个问题,苏宁—第三方物流-生产企业供应链到底如何运作。他们的信息流动是怎么样的。如果是自己经营的话,那么苏宁—生产企业供应链如何运作。这是一件很困难的事情,因为生产企业有很多家,不同的品牌不同的电器。可以有两种运营模式,一,统一集中货物以后再通过物流分配到各个门店。二,由门店自己进货,(这很麻烦)那么,苏宁其中的地位就很显然了,他处于一个中心地位。他必须统筹全国各个苏宁门店的一个进出货和物流计划(如果他把物流承接给第三方,就没有太多物流方面的问题)。但是还存在一个更重要的问题,库存和一个及时送达的问题。什么时候补充库存,怎么样送货才不至于缺货。这要求苏娘能够对旗下全国的门店的库存状况要有非常精确的一个掌握。然后,或把送货订单交给物流公司和生产企业。这个我更愿意分析它跟国美的竞争。这个要有一个具体运作的程序才能分析。我没有做过调查,也没有办法清楚当中的具体运作。当然,苏宁这其中的最大一个任务就是把他各个门店库存理清并且及时和准确的发送给物流企业和生产企业。至于他的竞争力因为他掌握了全国的销售渠道,终端为王是一定的。整条供应链都必须围绕着苏宁去运转。那么他的地位是中心,至于你说的竞争对手,我认为一条供应链中是没有绝对的竞争对手。虽然,一些生产企业自己开拓终端市场,直营店等。但是,目前全国终端的苏宁还是占有很强大的优势。因为生产企业去做终端无疑是本末倒置。几遍有几个终端也是比较少。不像苏宁那样全国铺设。一条供应链更强调的是合作。两条供应链之间就是竞争了,例如国美。当然国美一直是苏宁的老对手。这是两条供应链的竞争,虽然他们的供应商(生产企业)有些交叠,但是还是两条供应链。不能不说:楼主选的这个课题是比较复杂和麻烦的。我只能分析到这里。

 
 

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