苏宁在供应链中的地位

发布时间:2019-08-04 来源:未知 浏览次数:

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  展开全部这个只能做一定的分析,因为不太了解苏宁本身,同时苏宁作为一个销售终端而不是一个物流运输企业,虽然他作为苏宁—电器供应商的供应链中心但是,他承担的任务不是一个物流公司的任务。

  不知道他的物流是自己经营的还是交由第三方。估计是第三方的物流公司承担的。这样就存在一个问题,苏宁—第三方物流-生产企业供应链到底如何运作。他们的信息流动是怎么样的。如果是自己经营的话,那么苏宁—生产企业供应链如何运作。这是一件很困难的事情,因为生产企业有很多家,不同的品牌不同的电器。可以有两种运营模式,

  那么,苏宁其中的地位就很显然了,他处于一个中心地位。他必须统筹全国各个苏宁门店的一个进出货和物流计划(如果他把物流承接给第三方,就没有太多物流方面的问题)。但是还存在一个更重要的问题,库存和一个及时送达的问题。什么时候补充库存,怎么样送货才不至于缺货。这要求苏娘能够对旗下全国的门店的库存状况要有非常精确的一个掌握。然后,或把送货订单交给物流公司和生产企业。

  这个我更愿意分析它跟国美的竞争。这个要有一个具体运作的程序才能分析。我没有做过调查,也没有办法清楚当中的具体运作。当然,苏宁这其中的最大一个任务就是把他各个门店库存理清并且及时和准确的发送给物流企业和生产企业。

  至于他的竞争力因为他掌握了全国的销售渠道,终端为王是一定的。整条供应链都必须围绕着苏宁去运转。那么他的地位是中心,

  至于你说的竞争对手,我认为一条供应链中是没有绝对的竞争对手。虽然,一些生产企业自己开拓终端市场,直营店等。但是,目前全国终端的苏宁还是占有很强大的优势。因为生产企业去做终端无疑是本末倒置。几遍有几个终端也是比较少。不像苏宁那样全国铺设。一条供应链更强调的是合作。两条供应链之间就是竞争了,例如国美。当然国美一直是苏宁的老对手。这是两条供应链的竞争,虽然他们的供应商(生产企业)有些交叠,但是还是两条供应链。

  苏宁易购总部大楼从1999年开始,苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究,先后对8848、新浪网等网站进行过拜访,并承办新浪网首个电器商城,尝试门户网购嫁接,并于2005年组建B2C部门,开始自己的电子商务尝试。

  2005年苏宁网上商城一期面世,销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线年,苏宁网上商城三期上线,销售覆盖全国并且拥有了单独的线年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购,8月18日新版网站进入试运营阶段,2010年2月1日正式对外发布上线日又进行重新改版,赢得了广大网民的一致好评。

  苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级,此次改版整合了全球顶级的资源优势,并携手IBM联手打造新一代的系统,建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区,全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站,旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台,并正式更名为苏宁易购。苏宁易购的董事长金明,中国国籍,1971年出生,汉族,本科学历。金明先生曾任苏宁交家电(集团)有限公司营销管理中心总监,现任苏宁云商集团董事兼总裁。

  在全新蜕变之后的两个月以来,苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验,努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境,不断丰富品牌类型,优化产品结构,不仅为顾客提供家电类产品,更增加了家居用品以及办公用品,极大的丰富了消费者的购物体验,改变了网购的传统模式,让顾客在充分享受网购的过程中,体验人性化的服务。

  对于苏宁易购的未来发展战略,苏宁云商营销总部执行总裁金明表示,苏宁易购制订了明确的3年发展战略,将其建成为符合互联网经济的独立运营体系,组建1000人的B2C专业运营团队,形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制,以商品销售和为消费者服务为主,同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面,虚实互动,为消费者提供产品资讯,服务状态查询互动,以及作为新产品实验基地,将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计,提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。

  据金明介绍,和实体店面线性增长模式不同,苏宁易购能够快速形成全国销售规模,呈现几何式增长,同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络,苏宁易购能够共享现有资源,快速建立自己的盈利摸式。根据行业整体发展预期和自身发展战略,苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额,成为中国最大的3C家电B2C网站。

  据了解,苏宁从准备到发展B2C业务经历了四个阶段。最早是2004年嫁接门户尝试网购,但主要目的还是在于宣传;之后自立门户、树立网络销售形象,同期线下实体网络建设不断加速;随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立,初步启动网上平台的运营,探索经验,优化系统平台;最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下,全面升级、力推网购,苏宁连锁网络的空军兵种全面起飞。

  苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来,苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来,共同发展。

  苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一,与全球领先的IBM公司强强联手,构建了互惠共赢的战略合作局面,有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额,成为中国最大的3C家电B2C网站,苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。

  苏宁易购图书频道是苏宁易购网新开拓的重要频道之一。涵盖文学、少儿、学术文化、经济管理、语言、生活、计算机、心理自助、艺术、工程技术、教辅、历史军事、人物传记、金融等几乎所有畅销品类图书,一次性上线万种,设有文艺馆、少儿馆、生活馆、教育馆、社科馆、励志馆、经济馆和易购图书榜,致于读者高品质、低价格的优秀图书和良好的网上购书环境。

  苏宁云商旗下的电子商务渠道苏宁易购正式上线图书频道,除了家电产品之外开卖图书,并且在前三天抛出0元售书72小时的自杀式促销计划,宣布在图书频道上线万元。 苏宁易购图书频道上线采取了苏宁线下门店开业时一贯的大规模价格战做法,推出了0元售书72小时的活动。

  苏宁易购总经理李斌介绍,在10月31日到11月2日期间,只要顾客在苏宁易购买300元的图书,苏宁易购将返给300元现金抵用券,顾客可以用来在苏宁易购上购买任何品类的商品,且无消费限制(每天每位顾客返券金额的上限为300元)。

  

  不过有电商业内人士指出,苏宁易购大规模开卖图书,意在牺牲部分盈利来做大网站流量,也就是赔本赚吆喝,而此次买图书全额返还的金额(每天每人300元)也不过就是苏宁易购3C家电产品类常规的促销让利幅度,因此苏宁易购的图书频道更多只是一种营销杠杆。

  经济论丛论供应链战略联盟【摘 要】在经济全球化背景下,企业之间的竞争已上升为供应链的竞争,通过构建和实施全球化供应链管理来提高企业的核心竞争力十分重要。零售业的龙头企业 (后文简称零售巨头)是供应链中最靠近顾客的一环,只有这一环节能够直接得到市场的需求信息。如果零售巨头作为供应链的核心企业 ,则供应链对需求信息的获取和反应都会快捷很多。本文通过分析以零售巨头为主导的供应链合作中的优势和存在的问题 ,探讨了如何建立和谐的战略联盟关系。【关键词】供应链 核心竞争力 战略联盟 顾客需求 利润一、供应链的内涵盟的形成、零售业的创新以及兼并和收购浪潮的兴起,使得少数零供应链就是指从原材料供应直至最终成品消费的全过程,是横售巨头对数目巨大的消费者形成了控制。过去处于支配地位的生

  向一体化形成的从制造商、供应商、零售商和最终消费者所组成的产商发现,强大的零售巨头在二者的互动博弈中已经逐渐占了上

  链状结构。供应链涵盖了企业内部、外部的各项功能,这些功能综风。零售巨头在供应链中发言的声音之所以越来越大,除了顾客的

  合起来形成了向消费者提供产品或服务的价值链。供应链不仅包重要性与日俱增外,还得益于零售巨头规模的膨胀。

  括制造商和供应商、零售商,而且包括运输商、仓库和顾客。如何降在欧洲,6家销售额最高的食品零售商的收益均比雀巢和联合

  低整个供应链的物流成本、提高供应链的整体竞争力、实现共赢已利华之外的食品生产商高。在美国,沃尔玛的收益是宝洁公司的 3

  经成为一个急需解决的问题。倍。在中国 ,以国美、苏宁和三联为代表的家电连锁零售企业更是

  任何一个供应链存在的目的都是满足顾客需求,并在这一过程被业界称为“超级终端”。国美电器有限公司成立于 1987年 1月 1

  中赢利。供应链所创造的价值就是最终产品为顾客提供的价值与日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

  供应链为满足顾客需求所付出成本之间的差额,可以用公式表示1993年国美电器总公司在北京前门成立,所有店铺统一命名为“国

  为美电器”:Vsc=Vc- Csc。其中:Vsc代表供应链创造的价值,Vc代表顾客,国美从此走上了连锁扩张之路。1999年 7月国美首次走

  感受到的价值出京城,Csc代表供应链为满足顾客需求所付出的成本。从,在天津开设了两家连锁店,遭到当地十大商场的强烈抵制,

  反倒使国美的知名度极大提高这个角度来说,两家门店生意火爆,被业界惊叹为,企业的创新绩效取决于 Vsc以及 Csc在供应链各成“国美现象”。员间的分配。1999年 12月国美进军上海,当月实现 2183万销售

  额,一年以后,9家分店遍布上海的 8个区,月销售额超亿元,实现了供应链管理是充分运用各种 现代 信息技术,对供应链中的物京、津、沪连锁的构架。如今,全国已有近百家连锁店,乌鲁木齐市流、信息流等进行设计、规划、控制、优化和决策,以满足顾客不断变也有 3家连锁店。还有家乐福、好家乡、爱家等大型综合超市。化的需求的整个管理过程;是通过不断的优化,消除供应链上的薄

  弱点和非增值活动,提高供应链整体强度的过程。供应链管理强调 三、合作关系中存在的问题

  在横向一体化思维下的供应链企业优势资源的横向集成;强调在共由于处在权力的中心而导致偏重己方的利益,忽视甚至牺牲其

  享合作和多赢思想前提下的战略联盟 (后称合作伙伴)关系,以消除他成员企业的利益,例如在国内比较流行的上架费等费用的收取。

  供应链上的浪费和非增值活动,实现供应链的快速响应和系统功能当市场逐渐由卖方市场向买方市场转变时,供应链中零售巨头的权

  最优,最终达到供应链的系统目标。即在复杂多变的竞争环境下,力逐渐膨胀,在供应链中的地位也越来越高。于是,其利用手中的

  以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供满意的产品和权力实施种种不利于供应商的政策,部分零售巨头利用其接近消费

  服务者的优势,通过不断提高用户的满意度来赢得市场。供应链是指依据顾,存在着一种“店大欺客”的现象,向供应商压价,索取诸如

  客定单的原材料选用、供应商、零售商的评估及选择、原材料供给、进场费、促销费等名目繁多的费用,拖欠货款等,以牺牲供应商的利

  益为代价来实现成本下降或利润增加。供应商则隐瞒自己的真实生产及产品配送等一系列货物移动的过程。供应链管理就是通过成本,以各种理由和手段变相提价,与零售企业进行“价格博弈”。采取有效的管理方法和手段,对供应链各阶段中发生的一系列业务从供应链管理的角度来考虑,简单的向上游或下游转移成本并不能实施管理,协调好整个市场链的运作,目的是实现从降低成本向价提高企业的竞争力,其原因在于所有的成本最终都必然到达市场而值最大化目标的提升及转变,获得持续的竞争优势。供应链管理为反映在消费者所支付的价格上。一些零售企业为提高管理效率而企业提供了一套超越组织界限、完全协同化的供应链运营及管理体采取了不少措施和办法,但多是立足于企业内部进行,没有考虑到系,其独创的物料核算原理体系和完善的功能可协助企业管理从供上下游企业间的协作和联合。应商评估到供应网络建立、从供应链规划到物料询价、从需求计划另外,零售企业与供应商之间存在信息不对称。零售企业接近到产品配送的整个供应链网络。供应链的最终环节———消费者,可以很方便地获取一定的消费信

  二、以零售巨头为主导的供应链的优势息,但许多零售企业观念保守,把已掌握的信息作为自己的私有财

  以零售巨头为主导的供应链管理模式的主要优势在于供应链对产,向供应商讨价还价。在这种情况下,供应商无法获得零售企业

  市场需求信息的收集和反应方面。零售巨头是供应链中最靠近顾客的库存信息和销售信息,相应地也向零售企业封锁商品创新的信

  的一环,只有这一环节能够直接得到市场的需求信息。如果零售巨头息。这违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实

  作为供应链的核心企业,则供应链对需求信息的获取和反应都会快捷现协同运作的思想,最终增加了零售企业与供应商之间的成本,降

  很多。另外,由于零售巨头掌握实时的需求信息,其做出的关于供应低了整个供应链的效率。

  链管理的各种决策也会更加理性。在顾客地位越来越重要的趋势下,一旦权力平衡改变,利用权力进行不公平的行为就会导致供应

  以零售巨头为主导的供应链管理模式必将获得更大的发展。链内部的权力斗争,甚至导致供应链的破裂。近些年来这种权力逆

  零售商是大多数顾客与供应链的连接点,这里产生的需求信息转的现象普遍发生在供应商和零售巨头之间。而一旦零售巨头滥

  可以引导产品的生产、定价、包装、品牌以及质量等。在许多行业用其作为核心企业的权力优势,其他成员企业就会寻求 方法 加以

  里,生产商和零售商在交易中的地位正在发生转换,尤其是购买联抵制,甚至退出供应链系统。例如,当零售巨头滥用其权力时,供应

  商可能会寻找直接与消费者联系的渠道,其结果可能导致供应链利供应链的总成本,主要表现在四个方面。一是通过供应链 企业之间

  润的下滑,因为供应链成员之间以竞争代替了合作。近几年,联想、的信息共享,最大限度地消除了由于信息失真而产生的“牛鞭效应”,

  TCL、格力空调等部分家电企业组建自己的销售渠道就是为了应对减少或消除存货和存货不当而导致的各种浪费。二是由于供应链上

  零售巨头的政策。各节点企业都围绕用户需求,专注于自己具有专业技能和相对优势的

  四、建立和谐的战略合作伙伴关系业务,可以从专业化和规模化方面获得规模经济效益,使其具有低成

  供应链金融的风险因素包括外生因素、内生因素和主体因素。根据这些因素的综合评定进行决策,确定贷款的额度、周期和费率

  供应链把制造商、供应商、零售商等企业内外部资源紧密联结本的优势,也可以由于具有专业储备减少产品开发成本在产品中的分

  在一起。供应链企业之间在“风险共担、利益共享”与“双赢”思想的摊。三是由于供应链企业间建立长期的战略合作伙伴关系,可以获得

  基础上建立起战略合作伙伴关系,并对之进行优化管理,使企业之较低的交易成本。四是通过延迟制造技术的 应用 和协同效应,可以

  间形成良好的相互关系,使产品、信息的流通渠道实现最短,从而可最大限度地减少使用资金成本和过程成本等等。

  以使消费者需求信息沿供应链准确、迅速地反馈到生产厂商。通过建立战略联盟关系,还能够降低供应链内部组织成本。供

  1.战略合作伙伴关系的出发点是更好地满足顾客需求。如前应链管理要求实行各成员伙伴间的经营信息共享,从而让成员企业

  文所述,顾客地位和顾客需求的变化是企业面临的经营环境的三大能以较低的信息成本及时获得较为准确的市场信息,作出正确的战

  特征之一。在供应链中唯一地位高过零售巨头的就是顾客,顾客的略决策。同时,供应链管理中使用的先进信息技术能够促进供应链

  需求是供应链的服务目标和导向。需求变得如此重要,以至于有学上的信息流动,降低组织管理所需的信息费用,提高企业内部管理

  “21世纪中最好的公司将不会建立并运行一条从制造商到市场的供利润是企业追求的永恒目标。美国管理大师彼得德鲁克曾经

  应链,而是组成一条从消费者的头脑到市场,以消费者的需求、愿说过,“对于企业而言,不盈利意味着犯罪”。企业是有限理性的经济

  望、问题 和生活方式为基础的供应链”。企业供应链管理的合作准人。供应链战略联盟成员企业之所以放弃自身短期利益最大化的目

  则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和标而服从供应链利益最大化的目标,是因为供应链的成功会给各个成

  王振辉表示,京东希望携手更多合作伙伴重构全球供应链,提升整个供应链效率,将社会化物流成本降到5%以内。

  整体运作的理念,以顾客为中心,以市场需求为原动力。以需求拉员企业带来持久的盈利,实现企业长期的利润最大化。因此,双赢是

  动供应、满足消费需求,不仅可以减少因产品过时而降价促销的风以零售巨头为主导的供应链管理模式的利益基础。共担风险,共享利

  险,而且有利于减少库存,加速企业资金流动,增加企业赢利和客户益,企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。

  满意度。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。以零售5.提升供应链的核心竞争力。企业的竞争优势来源于以比竞

  巨头为主导的供应链管理模式必须信奉顾客至上的市场哲学。争对手更低的成本、更快的速度发展自身的能力,来源于能够产生

  2.以战略联盟的形式来确立和其他成员之间的关系。战略联强大竞争力的核心能力。由于资源的稀缺性,任何企业拥有的资源

  盟是供应链管理的高级形式,这种形式以合作代替传统的供应链企都是有限的,不可能在所有业务领域都获得竞争优势,必须将有限

  业间的对抗与冲突,增强了供应链的竞争力。战略联盟专注于如何的资源集中在擅长的业务上。

  把“蛋糕”做大,而不是斤斤计较于利益的划分,从而实现了供应链核心竞争力是企业独有的使企业在某一市场上取得长期竞争

  成员企业间的“共赢”,其是以零售巨头为主导的供应链管理模式的优势的内在能力资源,是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手

  我国零售企业要进行供应链管理,就必须从根本上转变观念,努运行机制,更表现为它们之间的有机融合,是各种能力的提升。建

  力与供应商达成战略合作的共识,建设供应链上的伙伴关系。在追求立战略联盟关系,通过信息共享、同步化运作等策略和手段,使供应

  共同目标的前提下,零售企业和供应商应该分析自己的优势和劣势,链核心企业有精力从事具有相对优势的业务,专注于核心能力的提

  尽量向供应链成员开放自身的资源和信息,并努力寻求优势能力的整升。同时,供应链上的其他企业也可以专注于具有相对优势的业

  合和共享,提高自己在产销联盟中的作用及收益,从而确保供应链体务,通过专业化和规模化而获得规模经济效益。企业在降低整体供

  系的稳定和正常运转,提升整个供应链的效率和效益。由于供应链设应链成本、缩短开发周期和提高服务水平的同时,通过实施有效的

  计到诸多企业,要求所有的企业都持有这种共赢的观念很难,所以需供应链管理形成供应链独特的知识和技能,提升供应链的核心竞争

  要供应链的主导企业加强这种观念在链中企业的传播。力。因此,提升供应链的核心竞争力是以零售巨头为主导的供应链

  3.在成员间建立公平与信任的关系。任何一个正式的或非正管理模式的利益支柱。

  供应链内的大多数关系涉及权利不对等的多个合作主体,所以公平全球经济一体化,为企业提供了空前的发展机会。随着信息技

  问题就变得至关重要。不可预测情况的发生往往对供应链内各成术的不断进步和经营环境的竞争加剧,建立以能够直接得到市场需

  员的直接损害程度不同。充当核心企业的零售巨头作为强势一方求信息的零售巨头为中心的战略联盟己经成为企业获得竞争优势

  在解决问题、控制局面的能力上往往更强。因此,解决方案是否公的关键因素之一。供应链是一个整体,它把制造商、供应商、零售商

  平影响着未来合作关系的发展 。传统上,供应链关系构筑在权力等联系在一条链上并对之优化,从而建立起快速反应型商业运作模

  或信任的基础上,公平要求双方共享合作关系的收益,共担成本,使式,大大提高了企业在市场中的竞争力。

 
 

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