联想对自己的采购和供应链怎样进行管理?这样

发布时间:2019-08-04 来源:未知 浏览次数:

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  随着全球经济一体化,特别是我国加入WTO以后,企业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势。激烈的市场竞争要求企业必须全面提高T、Q、C、S水平。即不断缩短产品开发时间(Time)、提高产品质量(Quality)、降低成本(Cost)、提高服务(Service),才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

  企业在Internet网上的B2B和B2C的电子商务应用,正在由单一的销售、采购行为转向整个从消费者到生产者、从供应商到生产者的协同商务(C-Commerce)过程。在协同商务的协作世界中,企业之间的竞争不仅取决于自身的管理水平和竞争力,更对企业与协作伙伴之间的信息协作提出了极高的要求。企业管理由面向内部资源管理转变为面向整个供应链的管理。

  采购作为供应链管理中非常重要的一个环节,如何成功的进行全球采购降低成本、提高企业竞争力已越来越受到企业的重视。

  供应链管理作为一种先进的管理思想,其方法、工具的完成可以应用到整个社会生活。供应链管理强调协同,强调系统功能和整体效应。作为一个资源稀缺的国家,中国对资源的单一管理能力强,但在整体资源的整合上浪费较大,致使资源不能得到有效配置。从经济学角度看,供应链管理是非常重要的资源配置思想和战略方法,它强调把相关的业务集成到一条链上,共同运行、共享资源,从而达到1+12的效应。

  供应连是客观存在的事物。自古以来,只要有农夫或牧人和土地牛羊,生产农牧矿产原料,有工匠和作坊进行加工,放到商店去销售,又有买主买去消费,这些单体联接到一起,就是一条原始的供应连。换句话说,只要有了商品交换,供应连就已经在无形中客观存在了。它是商品流通的伴生物,已有几千年的历史。

  供应连虽然早已存在,但是供应链的概念是在20世纪80年代才提出来的,它不是一种简单的机械结构,而是一种复杂庞大、交叉错综的网络系统,是商品生产供需关系的系统工程的形象表达。一个企业的供应商又可能同时是另一个企业的供应商,一个企业的客户又同时可能是另一个企业的客户。整个社会生产就是众多首尾相连、交叉错综的供需长链。

  在经济全球化的形势下,需方和供方都已扩大到了全球范围,供应链又有了新的内容和意义,才形成了“供应链管理”这样的思想理论。供应链管理是在后勤学(logistics)的基础上发展起来的管理思想,但是它的内涵已大大超过后勤学的范围。进入20世纪90年代,随着网络通信技术的迅猛发展,在互联网的支持下,供应链管理理论才有了实践和应用的可能。

  供应链(supply chain)就是包括信息流在内的从原材料阶段到直到最终用户的商品流通和递送的所有活动,物料和信息贯穿于供应链始终。供应链包括管理系统、操作和组装、采购、生产计划、订单加工、库存管理、运输、仓储和客户服务。供应链是连接供应商和客户的基础。每个客户依次是其下游企业的供应者、直到最终产品到达最终用户。

  供应链管理(supply chain management) 是指通过完善供应链联系将所有活动整合的过程,以此取得稳定的竞争优势。

  供应链管理的实质就是兼顾了需求与供应。链上每一个环节都含有“供”和“需”两方面的含义。例如,零售商是客户的供方,又是批发商的需方;批发商是零售商的供方,但又是生产制造商的需方;制造商的销售部门是市场的供方,又是采购部门的需方;采购部门是生产部门的供方,又是供应商的需方等等。

  供应链上有5种基本“流”在流动。这就是信息流、物流、资金流、价值流和工作流。研究供应链管理的主要目的可以从四个方面来讲:

  在瞬息万变的动态环境下通过营销策略和信息技术掌握确切的需求,使企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上,保持需求与供应的平衡。把握需求永远是第一位的,这也是为什么国外90%以上的企业家把客户关系管理(CRM)看成是企业最具竞争力的要素。要发现客户、保留客户,建立与客户的良好关系,倾听客户的建议和投诉来不断改进企业的产品和服务,把握真实需求,开拓新的市场,发现潜在的市场。

  要使企业供应链的各种流比竞争对手流得更快、更多、更经济,在提高劳动生产率的同时抢占市场,争取最大的效益。

  当前的市场竞争已不是单个企业同单个企业的竞争。从某种意义上说市场上只有供应链而没有企业,21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。企业不仅要强化单个企业内部的资源管理,并通过ERP(企业资源计划)系统深入挖掘,还要建立起“供应链竞争”的战略理念,协同上下游合作伙伴“一起玩儿”,要通过完全基于互连网SCM(供应链管理)系统形成一个共生环境,建立起以大型制造企业为核心、整合上下游交易流程的虚拟企业,在整个供应链上增效挖潜,实现核心企业自身及其合作伙伴的利益最大化、总成本最小化,这才是21世纪企业“做大做强”的务实战略。

  企业信息化不可避免地涉及“观念更新”和“管理改革”,而文化理念是“观念更新”的重要内容。

  应当明白:在全球化市场竞争中,只有协同作战,才能创造出远远大于各个单体单独创造价值总和的价值,也就是所谓的1+12的效果。

  随着产品的更新越来越快,产品的生命周期正在不断缩短,这就给生产预测带来了麻烦。而从采购环节对供应链进行优化,恰好可以缓解这一矛盾。

  缺乏国际贸易经验的公司在进行全球采购时会遇到一定的障碍。最主要的障是对全球采购的程序缺乏了解。这包括:不了解潜在的全球供货商、不熟悉全球采购中所需的附加单证。国际单证包括:信用证、多式联运单、装运收据、进口许可证、原产地证明、商检证明、保险证明、包装清单及商业发票。

  拒绝改变已确立的常规程序或是拒绝替换已形成长期供货关系的供应商,都是全球采购的主要障碍。拒绝这种改变是很自然的事情,因为这种改变是对现存交易方式的一种激进的背离。地方市场保护主义有时也会成为一种障碍。有时候,买方也不愿放弃本地采购转而向不了解的外国供应商购买。地方保护注意虽然不像15年或20年前那样流行,但仍然是一个问题。1999年12月发生在美国西雅图世界贸易组织年会期间的抗议骚乱,也反映了一些团体组织对自由贸易和全球采购的怨恨之情。在进行有关全球采购或本地采购的采购决策时,不应该感情用事,而应该通过对两种采购的优缺点权衡利弊进而做出决定。

  公司在进行国际采购时,通常遵循着一定的步骤。尽管各公司进行全球采购时,执行的流程顺序有可能会有所差异,但是要想成功的进行全球采购,这些步骤都是必须完成的。

  对于那些不熟悉全球采购的企业来讲,第一次进行全球采购是一个学习的过程。国外购买的最初目标可以影响到整个全球采购过程的成功与否。几乎所有能在当地采购到的产品都通过全球采购来获得,尤其是基本的日用品。公司应该选择质量好、成本低、便于装运且无风险的商品进行国外采购。首先选择一个或多个商品进行评价。这里有一些有关这些产品的建议,供初次进行全球采购的经理参考:

  ??选择对现存操作并不重要的产品。如日用品或具有多种采购来源的产品。一旦采购这些产品积累了足够的经验,就可以进行其他种类产品的全球采购了。

  这些标准很重要,因为如果全球采购无法满足买方期望,那么就必须在国内采购。影响全球采购初始成功的另一个影响因素就是:使其他部门知晓全球采购的产品是什么。同时,潜在供应商应该提前收到有关数量和交货要求的扩大计划。

  在确定需要进行全球采购的物品之后,接下来公司就要收集和评价潜在供应商的信息或者识别能够承担该任务的中介。如果公司缺乏全球采购的经验、与外界联系较为有限或获得的信息有限,那么获取有关全球采购的信息对于这些公司而言可能就比较困难。下面的内容将为公司在确定潜在供应商或中间商的时候提供一些宝贵的经验:

  国际工业厂商名录 工业厂商名录随着互联网的发展而迅速增加,它是产业供应商或者区域供应商信息的一个主要来源。数以千计的企业名录可以帮助公司识别潜在的供应商。下面是几个例子:

  ??Marconi’s国际注册:详细说明了45,000个从事国际贸易的企业,并在3500个产品标题下按地域分布列出产品名称。

  ??主要国际企业:该名录由D&B出版,包括各个行业的50,000个主要企业,这些企业都有巨额销售量,并且从事国际贸易。

  

  ??中国香港企业目录:包括中国香港的生产、出口、进口、银行、建筑、运输和服务等行业的公司名录。

  ??日本黄页:提供了日本的生产、贸易、服务和其他行业的公司名称,并且按照行业和城市进行分类。

  贸易展销会 贸易展销会是收集供应商信息的的最佳途径之一,这些产业展销会可能发生在世界各地的各个行业中。大多数商业图书馆都有世界贸易展销会的目录。通过互联网有可以搜索到产业贸易展销会的时间和地点,以及如何注册。对国外采购有兴趣的公司不应忽略全美贸易展销会。这些大型的、即定的展销会,吸引了世界各地的供应商。它为公司提供了机遇,一方面可以签订采购合同,另一方面可以搜集产品和生产商方面的信息。

  无论是买方公司还是外国代理机构进行全球采购,公司评价国外供应商的标准都应该与评价国内供应商的标准相同(甚至更加严格)。国外供应商不会主动达到买方的绩效要求或期望。这里是在对国外供应商进行评价时要询问的一些问题:

  随着全球经济一体化,特别是我国加入WTO以后,企业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势。激烈的市场竞争要求企业必须全面提高T、Q、C、S水平。即不断缩短产品开发时间(Time)、提高产品质量(Quality)、降低成本(Cost)、提高服务(Service),才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

  企业在Internet网上的B2B和B2C的电子商务应用,正在由单一的销售、采购行为转向整个从消费者到生产者、从供应商到生产者的协同商务(C-Commerce)过程。在协同商务的协作世界中,企业之间的竞争不仅取决于自身的管理水平和竞争力,更对企业与协作伙伴之间的信息协作提出了极高的要求。企业管理由面向内部资源管理转变为面向整个供应链的管理。

  2013-08-03展开全部联想作为国内IT业界的龙头企业之一,其供应链管理中包含了许多新的理念。联想的供应链主要是解决这样四个方面的问题:第一方面,怎么样保证准确的预测;第二方面,怎么样保证在预测出现偏差的时候,能够快速调整;第三方面,怎么样满足客户差异化的需求,怎么样满足客户定制的需求;第四方面,怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。

  首先,在IT行业,主要产品的价格波动风险十分大,影响因素也非常复杂,比较难以准确的预测,另外市场发生变化的时候,就需要快速的调整,这样才能够满足客户的需要,避免库存带来的风险。

  其次,IT行业的部件更新换代非常快非常频繁,据统计,基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动,另外产品的降价速度也非常快,这就必须要准确的预测市场的需求,才能满足客户的订单,而不造成过多的库存。

  第三,IT行业中,满足客户差异化的需求日益化强烈,在保证标准化,必须很好的满足客户差异化的需求。

  此外,物料的价格很多是来自于上一个供应商,上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的,并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点,所以供应商对整个行业的影响比较大。

  首先,在供应链和采购方面,联想是采取一体化的运作体系,联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统,在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理,从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

  其次,从联想的供应链来看,联想有300多家的供应商。要管理的客户渠道有5000多家。在联想内部,分布有北京、上海和惠阳三个工厂,目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3等等其他的数码产品,应该说是一个非常复杂的供应链体系。

  联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料,国际性的物料,基本上都是通过香港,然后分别转到国内的惠阳、上海和北京,在国内的物料会直接发到我们的各个工厂,然后由各个工厂制作成成品,然后发到代理商和最终的用户。

  联想近几年都在做供应模式的转变,由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理,从而来调整从采购、生产到销售。

  联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业,这也是与联想面对的客户群有关。联想目前主要的客户60%-70%来自于个人和中小型企业。所以,联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式。因此联想会有1-2天成品的安全库存,更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

  预测最基本条件要基于历史数据,因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据。通过对销售的历史数据的分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关,比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等,都会影响市场的销量。所以,可以针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式,通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定运算方面的模型。

  通过这种预测模式,再加上对代理商和区域市场对客户的预测,同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。

  所以说,这个预测是一个多维度的,包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外,他受很多因素、很多事件影响的模型,首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响;另外,在预测方面也是应用了很多算法,像指数的平滑法、加权平均、线性回归,联想通过一些销售的体系使预测准度方面提高了30%。

  预测偏差的调整涉及两个方面,一个方面是采购计划方面怎么样快速调整;另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。

  采购计划的调整,除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外,还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响,另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划,从而确定采购计划应该怎么样进行调整和改变。

  当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,联想可以做到在几个小时之内,把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕,这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。

  在协同方面,首先是让供应商做到全程协同,这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发,其次在品质和供应弹性以及成本方面,需要进行一个持续的改善;另外,在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。

  此外,采取全程紧密的策略,首先在供应商端会实现优胜劣汰,寻找有竞争力的合作伙伴,另外在供应商端会设立相应的采购平台,加强日常的管理,对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进。联想进行供应商协同一个主要的目的,就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中,能够保持一种有利的战略位置。

  联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作,基本上每年会有2000多张订单进入联想,联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制订,并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划,来达到和供应商的协同。

  此外,对于客户定制方面。客户可以根据他自己的选择,自动的进行配置,系统可以自动的提供报价,这样客户就可以在网上选择产品,并且可以得到时时的价格以及供货的时间。

  总的看来,通过销售预测,联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划,可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对,通过需求协同和供应商的协同,达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心,另外通过客户自动的配置系统,来更好的满足客户差异化的需求。

  随着新消费人群的崛起,家庭对于百货消费的频率事实上在加快,像家用的很多瓶、罐、盆、坐、睡、洗、洁、护、盛、装等用具,时尚化和更新周期都越来越短,一个杯子用几年的时代渐渐走远。在这样的情况下,超市商品更新速度其实远远慢于专业店,往往只是在走基本款,更多是采购眼光和生活体验的的问题。

  左下图 2016年10月10日,荷兰鹿特丹港客户调研怡亚通,双方寻找深入合作契机。

 
 

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