互联网产品如何借鉴“传统供应链管理经验”?

发布时间:2019-05-24 来源:未知 浏览次数:

  在大型的生产制造业中,产品、供应链、生产、销售是一个非常庞大的体系,管理这种高度复杂的组织所总结出来的经验,必然能够为互联网这类轻资产的行业提供有价值的参考。

  不论是传统企业还是互联网企业,根结底都是一场生意。通常,企业所有者(股东/投资人)通过雇佣经营者(职业经纪人)来组织生产,并将生产出来的商品在市场上进行销售,最终获取收益。

  尽管,互联网企业通过新场景扩张了业务的流量渠道,通过数据+技术应用提升了业务的转化效率,但从本质上看,计划生产、成本投入、产生收益,这些核心的流程和传统企业没有区别。

  中国经历了近40年的快速发展,主要依靠资本投入和比较优势。但随着近年来资本边际收益大幅下降,比较优势被东南亚、印度等区域反超,外部环境倒逼企业改革管理模式,以提升劳动力生产力、全要素生产率为目标。

  随着市场化的日益深入,越来越多的企业开始重视供应链管理,这是充分的市场竞争倒逼企业合理管控成本的表现。

  在总结供应链管理之前,我希望先基于柯布-道格拉斯生产函数,来谈一下我对传统企业/互联网企业在生产端差异的理解。

  Y是总产值,A(t)是综合技术水平,L是投入的劳动力数,K是投入的资本,α是劳动力产出的弹性系数,β是资本产出的弹性系数,μ表示随机干扰的影响。

  从这个模型看出,决定企业生产水平的主要因素是其:投入的劳动力、固定资产和综合技术水平(包括经营管理水平、劳动力素质、引进先进技术等)

  互联网企业的产出主要依赖于劳动力而非设备,所以企业可以将更多的成本投入到人身上;

  要提升总产值Y,除了投入劳动力和资本,更重要的是提升综合技术水平A(t)。

  传统制造业提升A(t)主要通过提升生产流程的管理水平,例如:严格的劳动力工时监督、整齐划一的管理风格、有效的供应链管理; 互联网企业提升A(t)主要通过激发劳动力生产效率,更需要以人为本,例如:弹性的工作制度、扁平化结构、引入高素质劳动力、有效的项目/产品需求管理。

  由上述结论可知,相同劳动力、资本投入的情况下,提升A(t)就能提升Y,单位产值的成本也就降低了。而“传统制造业:有效的供应链管理”、“互联网企业:有效的项目/产品需求管理”是提升A(t)的重要途径。

  一个产品的复杂程度高,往往会伴随复杂的备件库、复杂的加工工艺,导致产品对劳动力/设备的要求提升,采购端/库存端的压力也会增加。如果提高复杂程度并不能提升产品的差异化竞争力并且赢得市场份额,那这样的尝试将是百害无一利的。

  流程的高复杂度往往表现为滋生冗长的审批流,可能会大幅提升生产/研发工作的时间成本。所以,在保证安全性的前提下,尽量减少流程的复杂程度是非常必要的。

  组织的高度复杂往往表现为组织间高企的沟通成本,背后是各方对资源投入与收益的博弈,当各团队KPI差异较大时,高企的沟通成本很可能导致协同无法顺利进行,产品/流程的优化难以实施。

  上述问题在互联网企业中同样存在,“前端防杂”需要依靠各团队的通力协作,顶层设计尤为重要:

  围绕业务/产品为不同组织建立同一方向的考核指标,只有明确了共同目标,组织间的博弈对抗才会减弱。

  产品设计/运营动作尽量标准化、简单化(少就是多)。例如:交互的一致性、规范的数据上报/接口文档、标准的活动立项流程、简单的活动参与规则。通过建立标准、简化规则,可以大幅减少组织间/用户的认知、沟通成本。

  

  控制流程的复杂程度要以业绩为导向,即:如何协同合作更能产出业绩、提升效率,就如何去做。诸如Teambition、Slack、Confluence、JIRA等协同软件就是致力于解决该类问题。

  前端产品需求确定后,非核心业务由供应商外包,企业集成供应商服务(轻资产运作)。好处是企业资本可以更多投入到核心业务的研发/运营/营销上去,提升/保持企业的市场竞争力。要做好后端减重,需要:

  好不一定是便宜,“好供应商“应该是企业综合产品质量、产品价格、售后服务后的综合评价。复杂程度高的产品,供应商数量通常较多。为了管控量产风险,一般导入新供应商时都需要较长的测试、调试时间。所以,如果企业因为价格因素频繁变更、淘汰供应商,将非常不利于量产产品的稳定性。

  保持供应商充分竞争而非过度竞争,建立完备的供应商导入、管理、评价机制。

  互联网企业使用的一些基础服务,类似TalkingData、Mixpanel、Growing IO、腾讯云、极光推送等服务,就是通过引入技术供应商,达到后端减重的目标。针对各类服务的供应商,应有专职部门负责对接业务方需求及BD工作,并建立导入、管理、评价体系。

  库存是供应链的中间环节,改善库存,对企业来说意味着释放现金流,节省成本。但改善库存要以保障需求不受影响为前提,这就对供应链计划能力提出了挑战。

  重点在于缩短周转周期,需要缩短供应链物料的采购前置期以及产品的生产周期。即:不过早的将资金投入到备料中,并更快速地将产品生产出来,达到提升周转速度的目的,减少成本消耗。

  重点在于改善信息的不对称,包括:利用商务手段获取更多的供应链信息,严格管控交期延迟等现象。

  重点在于管控不确定因素,包括:管控生产的稳定性,提升供应链计划能力。多余库存可能是由需求临时调整、糟糕的生产管理导致的。

  例:客户需要600pcs的S级产品和100pcs的A级产品,采购根据需求进行备料,但该产线是新建的,仍处于磨合阶段,良率不稳定,最终产出了500pcs的S级产品和200pcs的A级产品,此时有100pcs的A级产品成为多余库存,而客户被迫从供应商B处补进100pcs的S级产品,客户体验差。

  由于互联网产品可以快速响应用户需求(代码实现),一般不存在库存的问题,也不用担心现金流投入到无谓库存中去。但是,库存管理的经验的经验仍然非常有价值:

  建立有效的需求管理机制,提升需求搜集、输出、评审的效率。确保产品/运营的需求信息及时同步给业务相关人员,尽量避免“长会、大会”,让劳动力在充分掌握信息的前提下,能投入更多时间资源到高效开发的工作中去。

  不要用“我以为.”的心态去对待工作。例:产品/运营人员在设计功能时应确认清楚数据埋点需求,千万不要抱有“这么简单的埋点需求开发应该自己知道加的”的想法。任何会影响到别的业务方的改动,应该及时同步出来。例:前端向后端传输参数的规则。

  在需求的发起、评审、开发过程中,严格控制需求的经常性、随意性变更,保障开发效率。通过知识积累、经验分享、项目协同等方式保障开发工作持续高效,让项目不会因为某个产品/运营/开发人员的请假/离职而受到严重影响。

  任何企业本质都是在经营一场生意,而作为运营,我们的任务就是站在“生产(广义)”的角度去思考,如何有效降低生产成本、提升销量、影响产品。

  当我们能够充分利用组织资源、建立流程/标准去提升“生产效率”时,我们的劳动力价值才能得以实现并不断增长。

  本文由 @特立独行的Eric 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

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  当下,不论是企业还是个人,不论是投资还是应急,越来越多的环节需要资金的支持和金融的介入。所谓“需求既是市场“,于是诸多大大小小的金融公司应运而生。这其中公司规模和实力良莠不齐,并且市场的双方信息不对称,因不了解、不知道造成的用资难、用资成本高的情况早已成为行业的通病。因此金融市场也曾一度乱象丛生。

 
 

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