以永辉为例 解析超市应该如何突破生鲜供应链难

发布时间:2019-05-15 来源:未知 浏览次数:

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  赢商网上海站上海新闻正文以永辉为例 解析超市应该如何突破生鲜供应链难题赢商网手机客户端:随时随地看新闻赢商网年09月05日12:38核心提示:回归零售本质要去关注顾客和商品,末端类似的情况下,核心是供应链的打造。下面以永辉超市生鲜供应链为例,阐述了超市打造供应链急需突破的问题。

  这方面没有捷径可走,如要自营,需要踏踏实实的积累和培养人才,像大润发的面包大师傅、面点大师傅,这些人为什么愿意在超市干而不去专业品牌店,待遇足够,激励足够。

  但很少有企业愿意这样做,在卖场之中,这些课别相对劳效非常低下,但在生鲜系统中却是结构性的补充作用,今天这种挑战更大,小众风格化的面包、面点和熟食店在社区大量涌现,他们口味独特、包装诱人、环境温馨,顾客对超市单一工业化表现的商品选择必然减少,超市也需要应势而变。我们看到大润发有些门店放大了面食、现制热食、特色联营等内容,保持了现场的加工熟类吸引力。

  如果是联营,设计好的激励机制很有必要。很多超市不把联营当人看,一味的强调管理和费用扣收,而忽视了对于商品质量、风格、诱人食欲的现场,让顾客感觉到卖场熟类购买食欲是联营管理的核心要素;因为这类技工很难替代,超市更应该做的是服务。永辉(专题阅读)会用类技术合伙的机制操作,无疑会激发工艺人的积极性;只不过这些课别本身需要卖场综合人气的互动,要做好确实需要魄力。

  就近年超市实际经营的结果,标准食品、百货和家纺应该受到的冲击最大,电商(专题阅读)虽然因为假货备受诟病,但实体店并不值得在这一过程中有所庆幸,很多时候顾客已经分好了自己的购物渠道,并且相当多的顾客在乎的是否物有所值。我们可以预判,移动电商并不会因国家工商总局的抽检报告而降低自身的增幅。

  让超市食品业绩下滑的,除了电商的便利,更核心的是供应链效率的差异,当广告、促销员、物流费、零售商收费通通叠加在食品单品上时,标准食品的渠道成本必然高居不下,相对专卖店、相对店数,商品价格必然偏高。双十一进行的实体店比价,多少有点呈一时之快的嫌疑,虽然大家面临共同的品质问题。另一方面因中间沟通效率过低,商品从生产到达终端的时间必然较长。从设计、生产的过程,也会在包装时尚度、试销期等方面与电商存在效率差异,多数厂家自己开始电商业务之后,必然对传统渠道依赖度逐步降低。

  但大多数情况是,供应商很有激情铺放新货,而缺乏热情去移走滞销品,像便秘一样占据货架的无效商品过多,本质是消费者展示效率的低下。更好的展示、更好的价格、更多样的品种、更时尚的包装应当是工业品供应链追求的效果。

  一是尽快推动以销售为主要合作方式的供应商激励计划,应将大部分通道费用转化到销售实现和差价收益为主的方式中,打造真正的交易公平;

  四是通过技术手段控制渠道内的总库存,精准物流,告诉周转:只有供应商渠道的总成本得以降低,在传统渠道中能赚到钱,标准食品的供应商才有为这一渠道努力的可能。

  淘宝冲充斥着假货对于实体店来说是个机会,真正能抓住机会,是供应链更加高效、更值得信赖的商品经营。

  对实体店来说,标准食品及工业品的采购可以减少,而把合作机制优化作为主要的供应链打造方向,就像百货的二房东,你只掌控收费,就得给付费方自由。

  此外,让供应商很痛苦的除了与采购签订好的一纸合同,物流链和营运链巨大的协调成本往往也会令供应商苦不堪言。实体店总部与门店隐形争权也会给供应商带来巨大的支出。门店怠工式协作、不专业的操作也会令供应商无言以对。在这一过程供,除了大品牌,供应商总是夹心饼干,不同的系统,类似问题或多或少的存在。

  总部规定的新品、陈列、执行的价格、做好的促销规划,门店执行度千差万别,不见得所有的系统都能非常强大。食品更需要从全价值链角度进行管理。

  百货有生鲜一样拓展源头缩减供应链成本的空间,也有长保质期的、可设计的特性,因此,快周转的品类成为自有品牌选择的核心。今天,随着电商的发展、小规模生产普遍化,自有品牌、买手制再次成为热词。百货必须用更为急迫的方式实现供应链变革,既要强调生鲜一样的发现能力,也要强调食品一样的去库存能力,否则展厅现象将会越来越明显。

  随着新消费人群的崛起,家庭对于百货消费的频率事实上在加快,像家用的很多瓶、罐、盆、坐、睡、洗、洁、护、盛、装等用具,时尚化和更新周期都越来越短,一个杯子用几年的时代渐渐走远。在这样的情况下,超市商品更新速度其实远远慢于专业店,往往只是在走基本款,更多是采购眼光和生活体验的的问题。

  所谓流行,眼光和鉴赏能力非常重要。把握的好,吃饱喝足,把握不好,惨不忍睹。所谓流行,还要承担风险,变化快是突出特征,需要反映机制。所以很多服装直采很难操作,去库存的问题太过痛苦。

  过去很多超市尝试过OEM,自有品牌。过去由于缺乏设计能力、品质管控能力、终端消化规模及去库存能力,与品类原有品牌冲突,并且员工也缺乏售卖积极性,很多企业尝试过,但失败了。国内超市行业自有品牌做的好的似乎没几个。目前值得称道的屈臣氏自有品牌货品占整体比例约20%~25%,万宁似乎也有亮点,多数企业并不突出。

  正因如此,先要把商品的发现能力放入供应链管理的第一条。但源头开发仍可以作为首要选择,要了解商品的工艺、流程、成本,也可在源头采购的过程中补充专业知识。

  随着经济形势的常态低迷,众多源头厂家也迫切希望找到终端出口,采购起订量下降为源头采购提供了很大的空间,一些淘宝村、镇及城市,一些特种产业城市都有很大的源头采购的空间。

  自有品牌是方向,但没有能力,没有人才,还是先别玩。如果真的要找人,比较适合与品类生产厂商找人,要懂得生产、懂得工艺、懂得销售、懂得渠道,但对传统超市来说,暂时还是慎重一些,和供应商一起拿货,改善供应商合作条件,快速的去库存在当前阶段更为适合。

  为此,采购需要多关注商品的周转效率,多从流行、风格、功能角度提出单品建议,而联合供应商多从工艺、成本、质感方面进行商品组织。对百货来说顾客的需求往往可能是激发出了的,一个非常个性的用具,可能产生爆品效果,企业供应链,在于有人才有眼光去组织。

  今天,其实我们的一切探索应该是围绕效率展开的,最有效的方式,最大的效率,最适合自身的机制,一切都要回归到更好的让顾客开心的本质,为此,全供应链条上利益应当是一致的。

  

  零售业把供应商当做鱼肉的时代已经渐渐走远,今天的零售渠道平台需要升级自身的平台角色,特别是要把服务能力做强,提高自己业务信息化的水平,在网络、开放、整合的今天,畅通供应链的实物流和信息流,降低渠道总成本,以最为高效的方式实现消费满足,将始终是商业的王道!

 
 

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